在Lean和六西格瑪?shù)幕拘g語出現(xiàn)之前,斯坦福醫(yī)院一直在使用它們。然而,20世紀80年代中期,美國醫(yī)療保險制度支付的費用發(fā)生了變化。隨著HMO(醫(yī)療保健組織)的出現(xiàn),醫(yī)務工作者不得不在經(jīng)濟收入和他們的主要使命——為病人提供優(yōu)質(zhì)服務之間找到平衡。正是在這個時期斯坦福醫(yī)院開始應用質(zhì)量和過程的原則。


在實施全面質(zhì)量管理的同時,醫(yī)院還推出了獨特的項目“業(yè)務改進”。這個項目的關鍵是將改進動機與年度計劃和預算聯(lián)系起來。它沒有簡單規(guī)定所有的改進指標,也沒有隨意停止某些職能部門的工作。相反,它關注他們的運營,識別浪費或過剩,并使用精益和六西格瑪想法和方法來消除浪費。


在實施初期,關鍵和核心是想方設法降低成本,提高效率;經(jīng)過幾年的實施,跨職能部門對臨床治療的評價有所增加,患者住院期間的所有經(jīng)歷都可以全面清晰地查看。在此期間,醫(yī)院率先培養(yǎng)了一批專業(yè)人員成為專職培訓師,并從這批專職專業(yè)人員中選拔出能夠成為優(yōu)秀班組長的管理者,對組織內(nèi)其他人員的業(yè)務能力進行再培訓。在為期三天的全面質(zhì)量管理導入培訓中,從魚骨圖到項目推進,1500多名員工和管理者接受了質(zhì)量知識和精益原則培訓,占員工總數(shù)的30%。


然而,OI項目的所有結(jié)果很難詳細解釋。但大多數(shù)管理者通過精益六西格瑪(包括消除醫(yī)療差錯、減少缺陷、通過消除非增值工作重新定義流程等為醫(yī)療一線和管理提供指導。).


斯坦福醫(yī)院通過精益六西格瑪管理的實施,取得了顯著的進步。因此,您應該查看一些數(shù)據(jù):


(1)病人在重癥監(jiān)護室需要照顧的小時數(shù)從80年代的29.6小時減少到1995年的20.5小時和2001年的19小時,大大節(jié)省了醫(yī)護人員的人力。


(2)節(jié)約材料成本。主要是根據(jù)患者日常醫(yī)療保險支付的保險金額計算的用品費用的減少。這家醫(yī)院每年節(jié)省2500萬美元的材料成本。


(3)心臟替代管移植的成本節(jié)約。斯坦福醫(yī)院的目標是每箱2400美元。


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